ขายข้าวสาร ผลไม้ ยัน ‘เช่าพระเครื่อง’ ทำไปรษณีย์ไทย ‘รอดตาย’ จากสงครามราคา

ธุรกิจขนส่งอยู่ในน่านน้ำสีแดงที่เชี่ยวกราก จนการสร้างฐานลูกค้าผ่านแบรนดิ้งเป็นไปได้ยาก หลายเจ้าจึงเลือกใช้วิธี “ดั๊มป์ราคา” ใครเสนอตัวเลขที่ดีที่สุดให้กับผู้บริโภคได้ เจ้านั้นก็เป็น “ผู้ถูกเลือก” อย่างไม่ต้องสงสัย ยิ่งธุรกิจอีคอมเมิร์ซโตวันโตคืน ก็ทำให้บรรดาโลจิสติกส์ที่เปรียบดั่งธุรกิจ “บ้านพี่เมืองน้อง” เร่งออกโปรโมชัน-แข่งขันกันดุเดือดแบบไม่มีใครยอมใครทั้งสิ้น

ทว่า หลังจากเงินสดถูกเผาติดต่อกันนานหลายปี กลับมีธุรกิจขนส่งเก่าแก่ที่ประกาศตัวตั้งแต่สมรภูมินี้ยังฝุ่นตลบว่า “ไม่ขอลงเล่นในเกมราคา” และสามารถพลิกกลับมาทำกำไรได้สำเร็จในปี 2566 หลังจากขาดทุน “หลักพันล้านบาท” ต่อเนื่อง 2 ปีเต็ม ขณะเดียวกันเสียงจากผู้บริโภคในสื่อโซเชียล มีเดีย ก็ยังกล่าวถึงค่ายสีขาว-แดงแห่งนี้ไปในทิศทางบวกด้วยว่า มีการปรับปรุงพัฒนาการบริการดีขึ้นเรื่อยๆ เหตุการณ์พัสดุเสียหาย หรือส่งของล่าช้ากว่ากำหนดแทบจะไม่เคยเกิดขึ้นในนาม “ไปรษณีย์ไทย” ด้วยซ้ำ

“ดนันท์ สุภัทรพันธุ์” กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ไปรษณีย์ไทย จำกัด บอกกับ “กรุงเทพธุรกิจ” อย่างมีอารมณ์ขันว่า ตนมั่นใจว่าเหตุการณ์พัสดุล้นคลังจะไม่มีวันเกิดขึ้นกับไปรษณีย์ไทย “ถ้าคลังแตก ผมจะไปคุ้ยหาพัสดุให้ด้วยตัวเอง”

ไม่แข่งเกมราคา แต่ไม่เคยอยู่เฉยๆ ขายข้าวสาร กาแฟ จนถึงเช่าพระเครื่อง

หากย้อนดูตัวเลขผลประกอบการ “บริษัท ไปรษณีย์ไทย จำกัด” จะพบว่า ปี 2564 และ 2565 ทั้งรายได้รวม และกำไร-ขาดทุนสุทธิ อาการไม่สู้ดีนัก ตัวเลขรายได้เฉลี่ยลดลงจากปีก่อนหน้าอย่างมีนัยสำคัญ (ปี 2560 ถึง 2563) จากที่เคยแตะ “สองหมื่นล้านบาท” รายได้ของไปรษณีย์ไทยลดลงอยู่ที่ “19,546 ล้านบาท” ทั้งยังขาดทุนกว่า “3,018 ล้านบาท” ในปี 2565 ด้วย

แต่หลังจากประสบกับภาวะขาดทุนอย่างหนัก ล่าสุด “ดนันท์” เปิดเผยผลประกอบการปี 2566 ออกมาว่า รายได้สุทธิในปีที่แล้วอยู่ที่ “20,934 ล้านบาท” แม้จะมีส่วนต่างจากปีก่อนหน้าไม่มาก แต่กลับพลิกทำกำไรได้ “78 ล้านบาท” ผู้บริหารไปรษณีย์ไทยระบุว่า ปัจจัยสำคัญเกิดจากการบริหารจัดการต้นทุนได้อย่างมีประสิทธิภาพในทุกมิติ ทั้งเรื่องบุคลากร ต้นทุนการขาย ต้นทุนการขนส่ง ภาพรวมสามารถลดต้นทุนไปได้ 20% กำไรที่เกิดขึ้นในปี 2566 จึงมีที่มาที่ไปทั้งหมด

ธุรกิจขนส่งยังคงเป็นรายได้หลักของ “ไปรษณีย์ไทย” แต่ที่น่าจับตามองมากไปกว่านั้น คือการสยายปีกฟาก “ธุรกิจรีเทล” ที่เติบโตจากปีก่อนหน้ากว่า 35% ผู้บริหารไปรษณีย์ไทยยืนยันว่า ที่ผ่านมาแม้ไม่ได้ลงสนาม “Price War” แต่บริษัทไม่เคยอยู่เฉย นิ่งดูดาย เมื่อประกาศกร้าวไม่เผาเงิน ไม่กดราคาสู้ เป้าหมายจึงมีสองส่วน คือการลดต้นทุน และเพิ่มช่องทางหารายได้จากธุรกิจค้าปลีก ที่มีจุดเริ่มต้นจากการฝากขายพระเครื่อง ณ ที่ทำการไปรษณีย์ไทย ราวสิบกว่าปีที่แล้ว

แรกเริ่มเดิมที ปีกรีเทลของไปรษณีย์ไทยเกิดจากชาวบ้านในชุมชนใกล้เคียงนำ “พระเครื่อง” มาฝากขาย เชื่อว่า หากต้องการพระเครื่องที่เป็นของแท้ต้องมาเช่าที่นี่เท่านั้น ไม่นานก็เริ่มมีชาวบ้านนำสินค้าประเภทอื่นๆ มาฝากขายอีกหลายรายการ อาทิ ข้าวสาร ผลไม้ ของกินของใช้ภายในบ้าน ฯลฯ นานวันเข้าผู้บริหารเริ่มมองเห็นลู่ทางในการขยับขยายธุรกิจ จากพื้นที่ออฟไลน์ สู่การต่อยอดเป็นร้านค้าบนแพลตฟอร์มออนไลน์ ทำให้สินค้าส่วนใหญ่เป็นการรับซื้อจากผู้ประกอบการในชุมชนมาวางขายทั้งหมด

สำหรับโปรเจกต์ตั้งไข่ของธุรกิจค้าปลีก ได้แก่ “อร่อยทั่วไทย” ในปี 2552 หากอยากกินของอร่อยจังหวัดไหน ต้องมาสั่งกับ “ไปรษณีย์ไทย” เท่านั้น โดยมี “บุรุษไปรษณีย์” เป็นคีย์แมนคนสำคัญ เพราะรู้จักและคุ้นเคยทั้งกับพ่อแม่พี่น้องในชุมชน รวมถึงของดี ของอร่อย ในพื้นที่ดังกล่าว อาทิเช่น อยากกินแหนมเนือง ต้องซื้อที่จังหวัดอุดรธานี อยากกินไส้อั่ว ต้องสั่งจากร้านวนัสนันท์ จังหวัดเชียงใหม่ เป็นต้น

“ตอนนี้ไปรษณีย์ไทยมีธุรกิจรีเทลที่มีการขยายใหญ่อย่างต่อเนื่อง กลุ่มธุรกิจค้าปลีกโตขึ้นเกือบ 35% เป็นทิศทางที่เราให้ความสำคัญ เชื่อว่า ด้วยช่องทาง ด้วยโครงข่ายของไปรษณีย์ไทยมีประสิทธิภาพมากพอที่จะทำให้เติบโตขึ้นได้อีก แต่ไม่ใช่โตแค่ไปรษณีย์ไทย เพราะจริงๆ แล้วการเติบโตของธุรกิจนี้ คือการเติบโตของพี่น้องชาวไทยที่เป็นวิสาหกิจชุมชนด้วย ตราบใดที่ช่องทางเรามีประสิทธิภาพ พี่น้องวิสาหกิจชุมชนก็จะเติบโตด้วย เราเป็นช่องทางในการผลักดันสินค้าและบริการของเขาเข้าสู่ตลาดได้มากขึ้น อันนี้คือสิ่งที่เราทำมาต่อเนื่อง เป็นการทำในเชิงสังคมด้วยซึ่งยังขยายตัวได้อีก และยังไปต่อในตลาดภายในประเทศได้ด้วย”

จุดอ่อนขนส่งไทย ไม่มี “Regulator” ปล่อยต่างชาติคุมเกมทั้งระบบ?

เดือนตุลาคม ปี 2566 ผู้สื่อข่าว “กรุงเทพธุรกิจ” มีโอกาสพูดคุยกับ “ดนันท์” ในงานแถลงข่าว ณ ที่ทำการไปรษณีย์กลาง บางรัก ครั้งนั้นเขายกประเด็น “Regulator” และสัญญาณอันตรายของธุรกิจขนส่งในรอบหลายปีขยายความให้ฟังว่า เป็นสิ่งที่รัฐต้องเร่งแก้ไข สร้างระบบกฎกติกาในการควบคุมดูแลภาคธุรกิจนี้ เพราะธุรกิจโลจิสติกส์เกี่ยวพันกับความมั่นคงของชาติ แต่ตอนนี้เรากำลังปล่อยให้ต่างชาติควบคุม ซึ่งเป็นสิ่งที่ไม่ยั่งยืนกับระบบนิเวศโดยรวมแม้แต่น้อย

มาในครั้งนี้ “ดนันท์” ยังคงเน้นย้ำเรื่องเดิม และบอกว่า ตนพยายามพูดเรื่องนี้ทุกครั้งที่มีโอกาส “สัญญาณอันตราย” ที่เห็น เกิดขึ้นเป็น “วงกลม” กล่าวคือ เมื่อมี “หน้าใหม่” กระโดดเข้ามาในสมรภูมิ แบรนด์จะเลือกใช้วิธี “ทุบราคา” เจ้าไหนราคาถูกตลาดก็จะเอนเอียงไปทางนั้น แต่เมื่อชิ้นงานมากขึ้นเรื่อยๆ จนระบบโตตามไม่ทัน ถึงจุดหนึ่งขนส่งเหล่านี้ก็จะเริ่มเกิดอาการ “หอบ” ไม่นานก็ล้มหายตายจากกันไป ในทางตรงกันข้าม หากธุรกิจใดที่เล่นเกมในลักษณะนี้แต่ยืนระยะได้นาน ก็จะเป็นคนอื่นๆ ที่ล้มตายแทนเพราะอยู่สู้ไม่ไหว

-“ดนันท์ สุภัทรพันธุ์” กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ไปรษณีย์ไทย จำกัด-

นอกจากจะแข่งขันกันเองแล้ว ระยะหลังมานี้ธุรกิจขนส่งยังเป็นเกมที่ซับซ้อนมากขึ้น จากการที่ “อีคอมเมิร์ซ” กระโดดลงมา “กินรวบ” ตั้งแต่การเป็นเจ้าของแพลตฟอร์มซื้อขายจนถึงธุรกิจโลจิสติกส์ ผู้บริหารไปรษณีย์ไทยให้ความเห็นถึงกรณีนี้ว่า ตนไม่ได้ติดใจที่เจ้าของแพลตฟอร์มทำธุรกิจขนส่งเอง แต่ปัญหาคือเจ้าของชิ้นงานบนแพลตฟอร์มอย่างร้านค้า หรือแม้กระทั่งลูกค้าที่สั่งซื้อของกลับไม่มีโอกาสเลือกขนส่งได้เอง ทุกอย่างถูกควบคุมโดยแพลตฟอร์มทั้งหมด

“ถามว่า เป็นธรรมหรือไม่ ผมพูดเลยไม่เป็นธรรม เรามีลูกค้ากลุ่มใหญ่ๆ ที่ขายของผ่านอีคอมเมิร์ซแพลตฟอร์ม และต้องการใช้บริการไปรษณีย์ไทย แต่อีคอมเมิร์ซแพลตฟอร์มไม่เปิดให้เลือก ซึ่งตอนนี้เรากำลังเจรจาอยู่ ไปรษณีย์ไทยจะแข่งขัน จะดีมากขนาดไหนก็ตาม แต่ถ้าในอุตสาหกรรมดูแลกันแบบนี้มันก็ไม่ส่งผลดีกับเรา ผู้บริโภคที่อยากจะใช้ของมีคุณภาพก็โดนกีดกันซึ่งก็ไม่เป็นธรรมกับเขา อีคอมเมิร์ซที่เข้ามาตอนนี้ก็ไม่มีใครมาควบคุม ผมขอแค่ปฏิบัติกับเราแบบแฟร์ๆ ก็พอ”

“ดนันท์” ระบุว่า การแข่งขันที่ดุเดือดเช่นนี้ มาจากการตั้งตัวชี้วัด “KPI” ที่สูงเกินจริง อาทิ คืนสินค้าได้ไม่จำกัดครั้ง ลูกค้าไม่พอใจสินค้า สามารถส่งคืนได้ภายใน 7 วัน เป็นต้น ทั้งหมดนี้ล้วนเป็นต้นทุนที่ขนส่งต้องแบกรับเอง ซึ่งไปรษณีย์ไทยก็ได้มีการติดต่อเข้าพูดคุยกับอีคอมเมิร์ซทั้ง “สีส้ม” และ “สีน้ำเงิน” เรียบร้อยแล้ว เนื่องจาก “วอลุ่ม” ที่ลดลงเรื่องๆ จากการที่ทั้งสองค่ายมีบริการขนส่งเป็นของตัวเอง จนถึงขณะนี้ สัดส่วนการใช้บริการไปรษณีย์ไทยจากทั้งสองแพลตฟอร์มลดลงไปแล้วกว่า 50%

“สิ่งที่ผมต้องการ คือเรื่อง “Regulator” อยากให้ออกมาคุ้มครองผู้บริโภค กำหนดกติกาในการแข่งขัน การให้บริการ ถามว่า ทุกวันนี้เวลาผู้บริโภคประสบปัญหาของอยู่ในคลังไม่มีใครไปส่ง คลังระเบิดมีใครช่วยเหลือเขาบ้าง บทลงโทษไม่มี ก็เกิดเหตุการณ์ซ้ำอีกเรื่อยๆ ถ้าเรื่องแบบนี้เกิดขึ้นกับโทรคมนาคมโดนถอนใบอนุญาตไปแล้ว”

-สินค้า “Housebrand” ของไปรษณีย์ไทย-

ออก Digital Mailbox-ปั้น Housebrand-เริ่มใช้รถ EV ตั้งเป้ารายได้โตอีก 10%

ขนส่งเอกชนรายอื่นๆ เกิดขึ้นท่ามกลางยุค “อีคอมเมิร์ซบูม” ส่วนไปรษณีย์ไทยกำลังย่างเข้าสู่ปีที่ 141 แล้ว ชิ้นงานแรกๆ ที่ไปรษณีย์ไทยรับหน้าที่ในการจัดส่งจึงไม่ใช่พัสดุชิ้นโต แต่เป็นซองจดหมายที่ในยุคนั้นเป็นเพียงช่องทางเดียวในการสื่อสารของผู้คนทั่วประเทศ

มาวันนี้ แม้จดหมายจะเสื่อมความนิยมไปบ้าง แต่ไปรษณีย์ไทย์ก็เห็นยังมองเห็นความสำคัญ กระทั่งผุด “Digital Mailbox” ขึ้น โดยจะเปิดตัวอย่างเป็นทางการในไตรมาสที่ 3 ปี 2567 ซึ่งเป็นช่องทางที่จะเข้ามาอุด “Pain Point” ระหว่างผู้รับและผู้ส่ง ทำให้สามารถแทรกกิ้งจดหมายได้

ด้านสินค้า “Housebrand” หรือสินค้าในเครือตราไปรษณีย์ไทย ก็มีที่มาจาก “ความได้เปรียบ” ในเชิงพื้นที่ของ “พี่ไปรฯ” หรือ “บุรุษไปรษณีย์” หากสังเกตดูดีๆ จะพบว่า สินค้า “Housebrand” ที่ไปรษณีย์ไทยจำหน่ายเป็นสินค้าที่ใช้เพื่อการอุปโภค-บริโภค ทั้งยังมีจุดร่วมเหมือนกัน คือเป็นสินค้ามีน้ำหนัก “ดนันท์” อธิบายในจุดนีเเพิ่มเติมว่า ข้าวสารและน้ำดื่มเป็นของที่ทุกคนต้องบริโภคตลอด ถ้าไปซื้อเองก็เป็นสินค้าที่ต้องแบก และมีน้ำหนัก หากซื้อกับไปรษณีย์ไทยนอกจะไม่ต้องแบกหามเอง ทั้งยังสามารถสั่งกับบุรุษไปรษณีย์ในพื้นที่ ส่งถึงบ้านโดยไม่มีค่าจัดส่งให้ด้วย

ไม่ว่าจะเป็น “ข้าวสาร” “น้ำดื่ม” หรือแม้กระทั่ง “กาแฟตราไปรฯ” ที่เพิ่งเปิดตัวได้ไม่นาน บริษัทไม่เคยทำการตลาดเลยสักครั้ง ทุกอย่างเกิดขึ้นจากการบอกต่อกันปากต่อปาก รวมถึงความคุ้นเคยกันระหว่างคนในชุมชนและบุรุษไปรษณีย์ที่ทำให้สินค้าขายได้ด้วยตัวของมันเอง

หากถามว่า มีโอกาสมากน้อยแค่ไหนที่ “ไปรษณีย์ไทย” จะลุกขึ้นมาทำแพลตฟอร์มเดลิเวอรีเป็นของตัวเองบ้าง “ดนันท์” ระบุว่า การทำแพลตฟอร์มไม่ใช่เป้าหมาย แต่วิธีการของบริษัท คือกลับมาคิดทบทวนว่า จะใช้ประโยชน์จากทรัพยากรที่มีอยู่อย่างไรให้เต็มที่มากที่สุด พร้อมแย้มว่า ในอนาคตมีแผนจะนำ “Government Service” หรือศูนย์บริการภาครัฐแบบเบ็ดเสร็จมาไว้ในที่ทำการไปรษณีย์ไทยด้วย

ความเปลี่ยนแปลงของ “ไปรษณีย์ไทย” ภายใต้การนำทัพของ “ดนันท์ สุภัทรพันธุ์” ยังมีเป้าหมายอีกหลายส่วนที่วาดหวังเอาไว้ ทั้งการเปลี่ยนรถนำจ่าย “Last-mile” เป็นรถพลังงานไฟฟ้า โดยปีนี้ตั้งเป้าไว้ 250 คัน เริ่มจากรถที่หมดสัญญาเช่าก่อน รวมถึงเป้าหมายด้านรายได้เพิ่มขึ้นจากปี 2566 อีก 10% โดยมีคู่แข่งคนสำคัญเป็นผู้บริโภค